“问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了。”

“理想就是游击队、小菜鸟。”

“理想ONE卖得好纯属运气。”

(资料图片仅供参考)

理想汽车CEO李想近日在微博发文，阐述了理想汽车的驱动力，接连的金句输出，道出了理想ONE车型停产的原因，表明视华为为学习对象的看法，并提及了多家竞品车型，引来不少业内人士关注。

这篇将近两千字的长文，看似在向同行学习，实则字里行间却透露着李想的高度自信，以及对于理想汽车近期优秀成绩的“显摆”。

学习友商的“打法”打败友商

在这篇长文的开头，李想向自己抛出了第一个问题——理想汽车的驱动力是什么？并给出相应的答案“成长”。

这两个字并没有想象的这么高深，就是字面上的意思。在李想看来，成长分为两个部分，分别是学习和训练，理想汽车里的每一个业务、每一个人才、每一个团队都要不停地成长，才能掌控自己的命运，挑战成长的极限。

李想为何会发出如此感悟？又或者说是什么样的契机令李想开始觉悟？这得从理想ONE车型说起。理想ONE是理想品牌推出的第一款车型，虽然其并不是国内面世的首款增程式动力车型，却是让更多人认识到增程式动力的代表。

作为开山之作，理想ONE的定价大胆地设在30万元水平线上，直击BBA的售价腹地，通过高定价的方式，奠定了品牌的起始高度。

很幸运的，理想ONE甫一登场便获得市场的高度认可，销量表现接连走俏，在售期间最高月销量突破1.3万辆。“卖得贵且卖得好”，一个“新手村”出来的“菜鸟”能有如此成绩，放在汽车市场谁看了都眼红。

于是，不少对手开始在理想ONE所处的市场布局新车，试图分一杯羹，问界M7便是最“硬核”的一员。凭借华为的“背书”，问界M7出道便杀了理想ONE一个措手不及。问界M7的推出，致使理想ONE的销量大幅下滑。李想更是直言不讳地表示，“问界M7把理想ONE打残。”

深知不能把鸡蛋放一个篮子的道理，理想汽车加快了新车落地的推进节奏，接连推出了理想L9、理想L8、理想L7三款新车，并提前停产了理想ONE。为了将理想ONE的产能让位新车，提升L9、L8、L7三款车型的交付速度，李想表示为此向供应商赔付了十几亿元，甚至导致不少一线产品专家出走，令理想汽车内部受到重创。

经此一役后，李想发现华为有着许多值得学习之处，其认为理想汽车在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，华为十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。来自同行的高度认可，足以看出华为的“遥遥领先”并非一句调侃的口头语，而李想也开始在团队内部组织学习华为经验，希望将团队升级为矩阵型组织。

这里提到的“矩阵型组织”值得展开说说。一般度过了初创期的企业都会采用职能型组织架构，相当于专人做专事，分工明确，便于管理，有利于人才的快速培养。

这是大部分企业目前较常用的管理体系，理想汽车此前也是采用这种模式。不过，也存在一定的弊端，像是求变、求新能力较弱，不利于业务的统筹推进，各部门间协调难度大，管理难度大等。

矩阵型组织则是既有职能模式的特点，又有项目型组织的特点，构成了一个纵横交叉的工作体系。这种组织架构是把资源配置和资源使用两个维度作出有效结合，优势是当有新项目时，可以调集相关职能部门人员共同参与项目推进，人员调配更为灵活；有着更强的目的性和人员专业性；加强了各部门间的配合默契和信息交流。华为采用的便是这种典型的矩阵式组织。

如今不少传统车企因为体量庞大、人员众多，采用的是职能型组织，所以在品牌决策、产品研发、技术迭代等方面的推进上，会较采用矩阵型组织的新势力品牌“慢半拍”，导致产品竞争力和市场表现落后于新势力品牌。透过此，也能很好地解释为何新势力品牌更懂得捕捉消费需求并作出及时响应。

离开政策扶持，理想照样卖得好

不光是华为，李想还在比亚迪、BBA等企业上找到可取之处。其认为，售价30万元以上的车型，卖得最好的就是BBA，因此理想汽车向它们学习怎么开4S店、怎么选址、怎么降低获客成本。

掌握了这些经营技巧后，开始在上海和北京这两座不送新能源牌照的城市试行，看看没有政策帮助的情况下，理想汽车真正的市场竞争力如何。“一个月销量提升到2022年峰值”、“一季度销量翻了四倍”，这是理想汽车在上海和北京交出的成绩单。

这样的成绩也让李想开始“嘚瑟”——如果二线豪华品牌也能学习一下BBA的基础能力，销量至少提升30%以上。言外之意是“新来的”理想汽车都能卖得这么好，你们怎么还排在“老二”。

“学习”完BBA，李想开始CUE小鹏、问界、腾势等品牌车型。在李想看来，小鹏G9号称是30万以上混动SUV的车型，本以为是一个强劲的对手，但通过内部的调研，结合市场销量表现，也不过是一只“纸老虎”，其甚至还认为小鹏G9出现了上市节奏拖延和拉垮情况。

当然，在看到对手出现如此状况时，理想汽车也顺势推出了理想L7 Air车型。在牢守30万元价格线的基础上，通过更低的售价，揽获更广的市场份额。对于理想汽车而言，理想L7 Air是一款重要的车型，不光是走量，还要“吃掉”部分竞品的细分市场份额。

对于曾经将理想ONE“打败”的问界M7，李想也并没有“放过”。李想将理想ONE停产后，推出了售价更高的理想L8，以此再与问界M7“打擂台”。从最新的5月销量数据来看，问界M7的销量为626辆，理想L8则为7604辆，如此销量成绩足以为理想ONE“一雪前耻”。

虽然腾势D9定位于MPV，但因为7座这一特性，令其与理想汽车的L9出现一定的品类和售价交集，因此李想也提及了该车型。对于腾势D9，李想表达了对比亚迪组织能力和操盘能力的肯定，认为其已经远胜其他企业。嗯，这种“肯定”的方式与问界M7很相似。

在“小作文”的后面，李想还特意地提及了理想汽车的销量成绩——“这就是从去2022年8月崩盘的4000多辆交付，一路成长到今年6月目标超过30000辆交付，一路走过来最真实的内心想法和实战成长。”这是一种以胜利者的姿态在向对手炫耀成绩的表现，不过，其的确有如此资格。

曾经被视为造车新势力三大头部力量的“蔚小理”，在过去的5月新势力销量排行榜中，仅剩理想牢守前三，蔚来和小鹏都已经跌出前五。能在竞争如此激烈的新能源车市场实现激流勇进，理想汽车已不再是运气加成，出色的产品力、坚实的品牌号召力、优秀的用户口碑都是奠定其出色销量的重要基石。

比起对企业驱动力的分享，又或是有意无意的销量成绩“炫耀”，我更欣赏李想坦率直白的沟通方式。没有假大空的套话、没有冗余繁琐的开场白，这种看似简单真实的看法与见解输出，背后隐藏的是对企业自下而上、细致入微的充分了解，更是一种人格魅力的展现。这种沟通方式，能更好地拉近与消费者的距离，与用户深入交流，在我看来这就是最好的“用户共创”方式。

短期上，理想汽车取得了不错的成绩，但在长期主义的角度来看，李想的这套自驱力理论是否奏效，还有待时间的验证。后浪推前浪，理想能坚守新势力销量排行榜前三多久？这，是一个全民公投的答案。